Marktwerking in de zorg maakt de serviceverlening aan de zieke medemens zo efficiënt en zo goed dat het bijna leuk is om patiënt te zijn – dat lijkt de gedachte van de optimisten bij het ministerie van Volksgezondheid. Wie echter nog gelooft in mooie sprookjes over goedkope, klantgericht werkende ziekenhuizen moet vooral eens in een Amerikaans ziekenhuis gaan kijken.

Met 3,7 miljoen patiëntenbezoeken in 2009 is de Cleveland Clinic in Ohio een van de grootste privéklinieken ter wereld. Midden tussen de dichtgespijkerde ramen van de stad waaruit sinds de jaren zestig bijna de helft van de inwoners is weggetrokken lijken de vijftig gebouwen van de Clinic een oase van welvarendheid en veiligheid. Gloednieuwe bussen van de Clinic zoeven over een even nieuwe busbaan, een traumahelikopter landt achter het gebouw van de eerste hulp en een speciale Cleveland Clinic politieauto draait langzaam de hoek om.

Technisch gezien is de Cleveland Clinic een stichting, maar dat is de organisatie niet aan te zien. Net als alle grote instituten lijkt de Clinic haar primaire missie al enige tijd geleden te hebben ingeruild voor de doelstelling de positie van de eigen organisatie zo sterk mogelijk te maken, waarbij het verlenen van patiëntenzorg tot hooguit een belangrijk middel is geworden om dat doel te bereiken. Mensen beter maken is prima, maar alleen als het goed betaalt.

Dat betalen voor zorg is niet per definitie logisch in de Verenigde Staten, waar zo’n 35 procent van de bevolking niet voor duurdere ingrepen verzekerd is en 15 procent helemaal geen ziektekostenverzekering heeft. Bovendien is de ziekenzorg er extreem kostbaar: per inwoner stopt de VS bijna 15 procent van haar BBP in de zorg, bijna anderhalf keer het percentage van Nederland. Een heupoperatie kost met zo’n 45.000 dollar bijna twee keer zoveel als hier, dus het is niet verwonderlijk dat het medisch toerisme naar landen als India, Costa Rica en Thailand inmiddels booming is.

Een ziekenhuis met ambities moet dus slimme keuzes maken om optimaal van het patiëntenbestand te kunnen profiteren. In Nederland hebben hooguit de oogklinieken het goed begrepen: laseren levert tevreden patiënten op, en bij de eerste voortekenen van staar plannen ze een lucratieve kunstlensoperatie. Toch is het kinderspel in vergelijking met de marketingtalenten van de Cleveland Clinic.

Centraal in de strategie van de Clinic staat het motto ‘Patients First’. Dat klinkt prachtig, maar is in werkelijk bijna net zo hypocriet als het ‘Welcome on Board’ vanuit de cockpit. Patiënten zijn betalende klanten, niets meer en niets minder.

Dankzij een strategische patiëntenselectie maximaliseert de Clinic het percentage betalende patiënten. Het is bijvoorbeeld met afstand het grootste ziekenhuis van Cleveland, maar heeft geen level 1 traumacentrum. De acute opvang van door auto-ongelukken, schotwonden en andere ellende verkreukelde mensen kost niet alleen te veel geld omdat er dan dag en nacht een team dure specialisten in huis moet zijn, bovendien is de kans groot dat zo’n knallend dure behandeling uiteindelijk niet zal worden betaald omdat de patiënt onvoldoende of niet verzekerd is.

Een tweede pijler onder het succes van de Clinic is de focus op hoogwaardige en snelle diagnostiek, en het vervolgens uitbesteden van langlopende therapieën. Nieuwe patiënten ondergaan de eerste paar dagen in hoog tempo een enorme batterij tests, scans en onderzoeken, wat naast een diagnose ook een flinke omzet oplevert. Als de behandeling is gestart wordt de patiënt liefst zo snel mogelijk naar huis of naar een zorghotel ontslagen, of desnoods overgeplaatst naar een ander ziekenhuis.

Donaties van tevreden patiënten leveren een derde belangrijke bijdrage aan de economische gezondheid van de kliniek. Daarbij hanteert het ziekenhuis een integrale aanpak: het verblijf moet voor de zieken zo aangenaam mogelijk worden gemaakt, bijvoorbeeld door min of meer standaard opiumachtige pijnstillers te geven aan patiënten die in Europa hooguit een flinke dosis paracetamol zouden krijgen. Vervolgens heeft de Clinic een speciaal team van donation managers die nauwkeurig bijhouden welke patiënten vermogend zijn, en die groep specifiek bezoeken om actief om extra bijdragen te vragen. Dit werkt perfect: vrijwel alle gebouwen worden bijvoorbeeld volledig gefinancierd door welgestelde sponsors.

Een laatste opvallende strategie van de Clinic is de actieve marketing die gericht is op het binnenhalen van oliesjeiks met hartproblemen. Dankzij hun levensstijl lopen die sjeiks waarschijnlijk een hoger risico, en de Clinic maakt handig gebruik van haar status als beste centrum voor hartchirurgie van Amerika. De sjeiks kunnen op ieder moment van de dag met de kliniek bellen, waarna een bezoek aan de chirurg helemaal voor ze geregeld wordt, tot en met vervoer vanaf het vliegveld in een speciale limousine van de kliniek, of als het nodig is zelfs van deur tot deur in een Cleveland Clinic vliegende intensive care unit. U kunt die speciale telefoonlijn overigens evengoed bellen, want No patient too sick…and no patient too far, maar een creditcard met een flinke bestedingsruimte of een carte blanche zorgverzekering is dan aangenaam.

Natuurlijk zijn de clinici ook in Cleveland niet allemaal schurken. De Clinic verschaft jaarlijks voor zo’n 300 miljoen dollar aan gratis behandelingen aan onverzekerde inwoners van Ohio, investeert in onderzoek en onderwijs en jaagt de fastfood-restaurants van de ziekenhuiscampus af. Toch is het bijna onmogelijk om dit niet te beschouwen als een onderdeel van de institutionele neiging tot consolidatie van de organisatie: een goede reputatie is immers cruciaal om het instituut in stand te houden. Als ze echt de schijn van filantropie hadden willen ophouden werd het nieuwste filiaal van de Clinic vast in Kabul of Baghdad gebouwd, en niet in Abu Dhabi.

Lucas is arts-onderzoeker en als promovendus op het AMC in Amsterdam probeert hij meer te begrijpen van (auto)immuun-gemediëerde ziekten van de galwegen.